根据财政部牵头起草并提交2007年中央金融工作会议讨论的金融资产管理公司改革方案，资产管理公司转型后可以从事信用评级、征信服务、投资咨询、财务顾问、金融租赁、担保、信托、汽车金融租赁、产业投资基金和创业投资基金等多项业务，并可控股或参股证券公司等，但所有金融服务特许经营牌照都需要我们从市场上争取。

　　今后一段时间内资产管理公司转型的基本设想是：不良资产经营处置业务仍将是多家资产管理公司的主业，并要不断强化这一业务的专业优势和核心竞争力；从各家公司自身的比较优势出发，结合考虑市场机会等外在条件，努力进入国家允许经营的各种金融服务业；积极开展投资业务。至于转型后资产管理公司主业的确定，一要看公司自身的能力，二要看市场环境的配合，三要看商业实践的效果，也就是具体业务的可持续经营性、利润贡献程度和客户群的稳定性等。

　　不良资产处置一直以来都是资产管理公司的传统主业，经过多年的经营，资产管理公司在这项业务上已经具有了如下几个方面的重要优势。一是积累了较为丰富的尽职调查和不良资产定价方面的经验；二是锻炼了一支专业素养高，处置效率高的专业团队；三是发展和积累了较为丰富的经营网络。目前四家公司都在全国范围内设立了办事处和其它金融服务专业平台。四是发展和积累了丰富的客户网络和中介服务网络资源。五是多年来与有关银行，地方政府建立了良好的关系。这些都是资产管理公司多年奋斗积累下来的财富。虽然目前不良资产业务的市场整体上在萎缩，但现在我国经济正处于调整过程中，在目前经济周期波动的时期内，金融机构（银行、保险等）和企业的不良资产仍然存在中短期内波动、反复的趋势，这可能会给不良资产业务带来新的市场机会。根据银监会近期公布的数据，截止到08年第二季度，全国商业银行系统中仍有不良贷款共12,425.1亿元。此外，到目前为止，资产管理公司在全国各地的办事处还不太可能依靠其他业务来实现持续经营。因此，在将来较长一段时间内，不良资产处置仍将是资产管理公司的主业，我们还必须不断强化这一业务的专业优势和核心竞争力。但在坚持不良资产处置主业的过程中，必须不断向商业化处置转型，并加强在这一领域的专业优势和核心竞争力。具体来说，当前要做好不良资产处置业务，必须强调以下几个方面：

　　一是要进一步增强尽调估值的专业能力。尽调估值是不良资产收购和处置的核心技术，也是不良资产处置的关键环节之一。经过多年的运作，资产管理公司在这方面已经积累了比较丰富的经验，尽调估值的准确性也得到各界的认同。但是，资产管理公司仍然有很多方面需要学习和改进。进一步增强尽调估值的专业能力，关键是培养一个高素质的业务团队。培养员工尽调估值的专业能力应从两个方面下功夫：一方面要加强实践锻炼和经验总结，实践出真知，只有到市场中去运作才能培养这方面的专业技能；另一方面，我们也要强化专业培训，有计划地邀请国际上知名会计师事务所的专家，以及一些知名的专业评级机构对员工进行培训，提高理论水平。

　　二是要进一步提高项目增值运作能力。在过去的不良处置过程中，处置方式相对单一，基本上是以简单处置为主，缺乏足够的增值运作。但事实上，在不良资产处置的商业化经营中，对有升值潜力的资产进行适当的增值运作可以带来可观的收益，可以在较大程度上拓展这项传统业务的利润空间。在今后的不良资产处置过程中，不良资产收购进来后，应对其合理分类、分拆，对无运作价值的尽快打包处置，对于有升值潜力的资产应进行充分的增值运作，使增值运作成为我们不良资产处置业务中的重点。

　　三是要进一步增强成本控制与处置效率方面的比较优势。在9年的不良资产处置业务运作中，资产管理公司确实取得了不菲的成绩，但我们也必须承认，这几年我们在成本控制方面做得仍然不够，处置效率也有进一步提高的空间。在今后的处置业务中，我们还必须进一步压缩相关成本，提高不良资产处置效率。增收和节支是增加盈利的两个方面，两手都要硬，要精打细算，节约费用。同时，我们还应按照成本效益原则，继续推进全面预算管理，提高预算的准确率，加强对预算执行过程的监控和管理，使预算真正成为控制费用、节约成本的总把手。

　　坚持不良资产处置主业还必须不断革新和升级经营模式，不断开拓专业市场，做出利润，做出专业化特色，做出效率，采取“短平快”策略。在这方面，前面提到的韩国资产管理公司的经验尤其值得我们借鉴。值得强调的是，在持续推进业务升级的过程中，资产管理公司应该重视与不良资产处置业务紧密相关的房地产开发业务，抓紧研究与知名房地产企业合作进军房地产业，以提高不良资产回收率。

　　不良资产处置业务本身具有不稳定、波动大的特征，单独依靠不良资产处置业务来发展，必然给资产管理公司的持续经营带来风险。在当前形势下，应不断争取各种金融服务业牌照，进入相关行业可以搭建一个综合的金融服务平台，实现业务的多元化。

　　近几年，资产管理公司先后创建或控股了证券公司、基金管理公司、保险公司、信托公司、金融租赁公司、信用评级公司，业务空间大大拓宽，并取得了良好的效益。各种金融服务业平台之间通过交叉销售，协同运作，实现了优势互补，做大做强的潜力巨大。

　　资产管理公司旗下的证券公司、信托公司不仅可以做出利润贡献，还可为资产管理公司开展投行业务提供支持，特别是为资产管理公司不良资产处置业务提供协同服务。证券公司、信托公司等专业公司要加快自身发展，适时引入银行或保险类的战略投资者，增加业务来源，实现交叉销售，解决资本实力不足和扩大客户群等发展瓶颈问题。跟踪当前市场的波动情况，打造自己的区域优势和单项业务的差异化特色，努力创造区域特色和业务特色。

　　2007年，财政部下发了财金2007[143]号文件，[143]号文件规定，金融资产管理公司可以在市场上进行阶段性投资。财金2007[143]号文件赋予了资产管理公司一定的投资功能和投资自由，也使资产管理公司具备资格去捕捉市场上可能存在的投资机会，资产管理公司应该充分利用这一投资自由权，密切跟踪目前经济周期波动过程中可能存在的价值低估的投资机会，阶段性投资有很大增值潜力的股权，提高资产管理公司资本金的回报率。

　　当前的紧迫任务就是培育和积累投行及投资业务的三种重要竞争力。一是要积极培育和积累资产管理公司的业务关系，拓宽公司的投资项目来源。良好和丰富的业务关系资源是开展投行业务和投资业务的重要前提。这些年来，资产管理公司在业务过程中与相关政府部门、企业、商界和金融界的业务伙伴建立和保持了稳定而良好的关系。在今后的业务过程中，我们要不断巩固和扩展这种业务关系，加强我们在这方面的竞争力。二是要培育和积累公司的筹资产和融资能力。投行和投资业务需要大量的资金支持，不仅自身要资本实力雄厚，还必须与国家、银行以及国际投资者建立起长期的融资关系，如在必要的时候争取过桥投资和风险投资资金等。三是要培育和积累投资项目的价值发现能力。开展投行业务和投资业务要求我们具备很强的研究挖掘有价值项目的能力，眼光独到。通俗地说，投行、投资业务就是做关系，找项目，找资金，做专业研究。从目前的情况来看，资产管理公司在第一种竞争力方面具备了一定的基础，但还有较大的发展空间，第二、三种竞争力是明显的“短板”，制约了资产管理公司投行业务和投资业务的发展。

　　纵观多数综合性集团公司的成长历程，它们的一条重要经验就是在经济周期的调整阶段坚决实施长期价值投资的战略，最终完成了资本巨额放大性的积累。1992年成立的上海复星集团，在创业之初仅由四、五个年轻人发起，以10万元的资本起家，经过不到16年的打拼，现在已经发展成为集医药、地产、钢铁、矿业、零售、金融服务等六大领域于一体的大型民营企业集团，2007年营业收入达320亿人民币，净利润34亿元；截止到2007年底，复星集团净资产已达300亿元，净资产年度复合增长率高达119.95%。复星集团实现快速扩张的基本经验是，坚持挖掘价值机会，坚持投资并购，成功培育自己的三大能力：投资能力（价值发现，专业研究能力强）；融资能力（与银行建立稳定的合作关系，充分利用财务杠杆）；优化管理能力（引进行业优秀人才，开放激进的薪酬体系）。平安集团在1988年成立之初，也仅是一个只有13人的小企业。1993年以后，平安开始从专业化经营向混业经营转型，经过15年的不断扩张和投资并购，已经从单一的保险公司扩展到证券、银行、信托等全功能的综合性金融集团。截至2007年底，平安集团的净资产已达1138.51亿元，净资产年复合增长率达48.5%；2007年净利润达155.81亿元。平安成功实现多元化转型和资本扩张的基本经验是：追求专业专注，低调和“不安份”的企业文化。始终围绕金融主业、做强保险；从成立开始就立志与众不同，坚持开放、国际化和高标准；在提升主业的同时，谨慎言行、谨慎财务结构、谨慎决策，静悄悄地不断并购其他金融平台；与众不同，敢于破规矩，高起点、高标准，以国际一流同业为标杆，追求跨越式发展。平安十分重视利用“三外”资源：即外脑（引入国外一流人才，国外一流咨询机构的帮助）、外资（很早引入汇丰，实现股权分散化）、国外机制（薪酬完全与业绩挂钩，管理层及员工持股）。

　　（五）加快业务整合和财务优化，完成向商业化转型

　　办事处、子公司和专业公司共同构成的金融服务网络是资产管理公司核心竞争力的重要来源，也是今后转型发展、开展各种金融服务业务可以依托的重要基础。

　　在将来较长一段时间内，只要条件允许，资产管理公司的办事处仍然可以按商业化原则从事不良资产处置业务，但不良资产处置业务的视野要开拓一点，眼光不能仅局限于银行，同时也应关注保险公司、企业的不良资产，甚至可以学习韩国资产管理公司把个人信用恢复市场做起来。与此同时，还必须抓紧研究各专业子公司各项业务与办事处的对接，如通过委托、业务代理、设立分支机构等，借助办事处的现有力量促进专业业务的拓展。这样，一方面可以实现各金融服务业间的交叉销售，实现各种相关业务间的协同；另一方面又可以促进办事处的转型，将办事处进一步做大做强。资产管理公司办事处要提前做好市场调研，注意培育能够提供业务来源的客户群，包括租赁业务、信托业务、投行财务顾问业务等。

　　从根本上改善财务状况是资产管理公司整体转型、整体股改转制、引入战略投资者的重要前提。当前，一是要尽快完成政策性亏损的清分剥离工作；二是抓紧规划和实现资产管理公司的财务综合平衡计划；三是尽快研究制定资产管理公司资本预算计划，抓紧退出分散、效益低下以及存在不确定性的投资项目，为向金融服务业转型准备所需资金。

　　财务综合平衡计划应该体现两个原则，一方面是要努力实现商业化收购不良资产做平争盈的目标，固化和努力减少不良资产处置的损失；另一方面，在资源配置上要大力支持盈利业务的开拓和发展，研究设计与利润挂钩的充分激励政策，调动员工的积极性和创造精神，放手发展盈利业务。全力以赴挖掘获利资源和获利能力，通过盈利增加、股份增值和获取其他投资收益等多种商业盈利途径，实现综合平衡的目标。在实现这些目标的同时，逐步建成全国范围的多个盈利中心和多个专业化利润贡献板块，不断提高资产管理公司的盈利水平，从而创造条件在适当的时机引入战略投资者、完成股份制改造的进程，实现公司整体转型的目标。

　　总之，资产管理公司发展适逢我国金融业大开放、大发展的良好机遇，有着广阔的发展空间。经过近十年的发展，资产管理公司已经有了较好的发展基础。只要我们解放思想，勇于创新，就一定能够取得转型的成功。