（二）韩国资产管理公司的业务创新

　　KAMCO的发展历程充满了艰难和挑战，其实现持续经营和成功转型的一个关键性原因在于坚持机制创新和业务创新。2000年以后，韩国金融机构的不良贷款收购和处置以及大公司的重整规模都出现了明显的下降，KAMCO的核心业务有萎缩的趋势，KAMCO面临着市场重新定位和业务领域的调整，而与此相适应的是必须对处置方式进行创新。在主业萎缩的不利情况下，KAMCO选择了积极开拓以下几个方面的新业务。

　　1．网上拍卖和处置业务。2002年10月，KAMCO开发出了网上拍卖系统，这一新的高效运营模式从一开始投入使用，就表现出了惊人的活力。到2004年2月底，就已经有1000家公共机构和6.2万家私人机构和个人注册为网络会员，每月有24万人次访问网站了解拍卖信息。2007年，KAMCO网上拍卖系统共拍卖不良资产22,143单，成交1,084单，占KAMCO当年总成交单数的28.5%。现在，KAMCO已经成为不良资产市场的国际网上批发商。

　　2．企业重组业务。为了加快处置速度，提高处置效率，KAMCO引进并创新了多种处置技术，包括发行资产支撑证券（ABS），创立项目合资合作开发公司（JV-AMC）等。JV-AMC是KAMCO与投资者出资共同设立资产管理公司，对所收购的资产（主要是金融机构和大公司的不良资产）进行重组，然后出售。重组技术的不断创新和应用在很大程度上提高了KAMCO企业重组业务的效益和速度。

　　3．房地产及其拓展业务。KAMCO利用不良资产处置过程中积累的各种相关资源积极进入房地产行业，并逐渐从单纯的出售模式发展为追求处置价值最大化的资产管理模式。KAMCO经营的房地产主要来源于收购的欠税抵押房地产、政府委托管理的房地产和从金融机构收购的贷款担保房地产。为了进一步扩大业务领域，保有业已培养起来的房地产市场和专门的业务队伍，KAMCO成立了专门的房地产公司，其业务已拓展到商业房地产开发和经营领域。

　　4．个人信用恢复业务。因信用卡的广泛推广，信用卡透支且变成坏账的威胁不仅成为严重的经济问题，也引发了信用丧失等社会问题。KAMCO致力于将业务重点放在清理信用卡公司及非银行金融机构的个人不良债权，同时帮助个人债务人摆脱债务困境。为此，KAMCO成立专门公司(Bad-bank Harmony Co. Ltd)。从1998—2007年底，该公司已成功帮助80万陷入信用危机的个人摆脱危机，KAMCO也从中获得了丰厚利润。

　　5．国际业务。目前，KAMCO已与9个国家的14个资产管理公司签署了合作备忘录，基于KAMCO在不良资产处置过程中积累的经验、技术和开发的“软资源”，比如电算化系统和网上交易系统，为相关机构提供人才培训和咨询服务。KAMCO还在处置不良资产和进行企业结构调整过程中积极引入战略投资者。KAMCO的成功运作，使得韩国成为全球最活跃的不良债权处置和资产并购市场。

　　（三）韩国资产管理公司转型成功的主要原因

　　1. KAMCO是韩国政府指定的唯一一家不良资产处置机构，垄断地位为KAMCO提供了良好的政策背景。KAMCO是迄今为止韩国政府指定的唯一一家不良资产处置机构，这种垄断地位为KAMCO的业务开展提供了良好的政策背景，也为它的成功打下了体制基础。不良资产处置与其他金融业务相比有其鲜明的特点，这一业务的首要目的是帮银行和国家化解金融风险，而同业竞争不利于这项特殊业务的开展。在不良资产处置业务中，同业竞争必然导致对不良资产投资者的抢夺，从而竞相压低不良资产的处置价格，这显然不利于实现帮助银行和国家化解金融风险的目标。

　　2.股份制改革优化了KAMCO的产权结构，为KAMCO创造了充分自主经营机制和激励约束机制。KAMCO的前身同业公社在成立之初是由韩国政府出资的，是韩国产业银行的一个附属机构。2001年同业公社改组为韩国资产管理公司后，KAMCO的产权结构也随之发生分散化和部分私有化，由原来的KDB附属机构发展为一个合资体：政府投资42.8%，产业银行股份占28.6%，其他银行股份占28.6%；此后，这一产权结构稍有调整，目前KAMCO的产权结构是政府占42.3%的股份，韩国产业银行占26.9%，其他银行占30.8%。股份制改革以后，KAMCO的治理结构和经营机构也得到了优化，KAMCO内部设立了董事会，负责对资产收购、管理和处置过程中的重大问题进行决策。在经营过程中，具体收购哪些资产、收购多少、以什么价格收购以及内部收入激励和约束安排等，都由公司自行决策，在业务层面上的充分自主性是KAMCO取得成功的一个前提条件。

　　3.在坚持不良资产处置业务的同时，注重业务的整合和升级，成功创建了一种成熟的盈利模式，发展了一个稳定的高度专业化的市场。KAMCO不仅坚持了不良资产处置业务持续经营，而且注重发挥业务特长，利用不良资产处置过程中积累的经验和资源广泛整合业务。KAMCO并不是简单重复地做不良资产处置业务，它非常注重业务升级，在适当的时候由低端业务向高端业务转型。KAMCO在成立之初，其职责仅是帮助韩国产业银行化解不良贷款问题，此后业务范围逐渐扩展至其他银行和国际市场。但是，当KAMCO在积累了一定的经验和资源后，就以不良资产处置业务为基础，逐步扩展业务范围，进军与不良资产处置紧密相关的企业重整业务、房地产开放业务和个人信用恢复业务等，利用已有资源、结合自身特色，实现了公司的业务整合和升级，成功创建了一种成熟的盈利模式，发展了一个稳定的专业化程度很高的市场。

　　资产管理公司经过九年的发展，为商业化转型打下了坚实的基础，但历史遗留问题尚未得以解决，资产管理公司的改革发展还面临不少实际困难。

　　资产管理公司在商业化收购后，特别是收购工、建两行可疑类贷款后，发生了大量政策性减值因素，所收购资产中包括数百亿元的计划内破产债权、司法部监狱企业贷款、天然林保护工程贷款。政策因素给资产管理公司造成巨大损失，如果这些政策性损失不能获得国家补偿，资产管理公司做平商业化收购的不良资产将面临不小的压力。

　　政策性损失问题的最终解决取决于国家相关财政金融政策，但这个问题如果不解决就会直接影响到资产管理公司的转型进程，直接影响到引进战投和股份制改造。同样，商业化收购的不良资产是用资本金收购的，如果不能做平做赢将严重影响资产管理公司的财务状况，不利于的转型与发展。

　　（二）需要继续寻找可持续的主营业务和盈利模式

　　成熟的主营业务和盈利的模式有两个基本特征：可持续经营性和可盈利性。资产管理公司成立后一直从事不良资产处置业务，业务相对单一，不稳定，且长期内具有不确定性。要实现持续发展就必须适度多元化，进入多个金融领域。在今后的主业选择上既要坚持原则，也要解放思想、大胆创新。总的原则是，在业务发展方面既要坚持金融主业不偏离，发挥优势，扬长避短，风险可控，大胆探索，也要防止全面开花和盲目“多元化”，造成不必要的风险和损失。一般而言，可持续主营业务应该同时满足如下条件：业务具有市场发展潜力；能够给企业提供持续、稳定的收入来源；企业在经营该业务上具有比较优势。

　　（三）缺乏能带来稳定利润流的客户基础

　　（四）缺乏商业化融资能力

　　目前，资产管理公司还面临着商业化融资困难问题。由于政策性处置损失没有最终剥离，资产管理公司没有正常企业的资产负债表，因而不符合商业银行的贷款要求，取得商业银行授信额度较为困难。向国内外金融机构或其他投资者发行债券的融资空间也非常狭小。目前资产管理公司的融资方式主要是向人民银行再贷款，但按规定中央银行不能进行中长期再贷款业务,因此,这一资金来源渠道,至多只能满足资产管理公司对短期流动资金的部分需求。建立商业化融资能力是当前公司转型的迫切需要，在没有清分剥离的情况下，资产管理公司应该设法挖掘财务状况良好的子公司的融资能力.

　　（五）人才队伍结构不合理，专业过于单一，不能满足拓展新业务的需要

　　经过多年的培养和引进，资产管理公司的专业人才队伍建设取得了很大成效。一大批员工拥有注册会计师、注册评估师、法律职业和证券从业等专业资质，通过托管高风险金融机构也锻炼了一批人才。但从人员结构看，这些人员中大部分来自国有商业银行，从事过商业银行业务，到资产管理公司后主要从事不良资产处置业务。社会招聘人员从事的也主要是不良资产处置业务，人员结构和专业还是比较单一，与拓展各种金融服务业的人才需求尚有较大差距。相关人才的缺乏必然制约新业务的开展。

　　资产管理公司要解决当前面临的人才问题，应从如下几个方面入手：引进专业人才；组织定向专业培训，储备转型所需的专业骨干力量；通过引进战略投资者，带来市场化的专业人才和专业技术。

　　（六）国家和监管部门至今没有明确转型方案

　　对于资产管理公司的转型问题，国家非常重视。2004年2月24日国务院批准了财政部《关于金融资产管理公司改革与发展问题的请示》，财政部对4家AMC确定了不良资产处置经营责任制及处置回收任务，实施两率（回收率、费用率）承包，资产管理公司实际上已经开始了商业化转型的征程。2005年财政部对资产管理公司转型方向问题进行了深入调研。2007年初的中央金融工作会议也对由财政部牵头起草的转型方案进行了讨论。然而，由于多种原因，资产管理公司的转型方案尚未最终确定。

　　转型方案不出台给资产管理公司转型造成了重重困难：一是无法解决公司财务包袱问题，无法引进战投实现股改；二是没有明确转型的具体方向，有关监管部门在审批特许经营资质的时候有所顾虑，在获取新的金融牌照时遇到阻力；三是转型方向长期悬而未决对资产管理公司人员队伍的信心产生了一定的影响。