三、银行业职业生涯管理目前存在的问题

　　（一）缺乏系统认知和制度保证。大多数管理者和员工都缺乏对职业生涯管理的系统学习，不了解实施职业生涯管理的内容、实质、意义和操作方法，形成了管理者无从下手，员工无心参与的局面。另外，虽然很多单位纷纷将职业生涯管理作为人力管理的手段加以尝试，但在实践中往往由于缺乏规范的制度保证，令员工的口头或书面的职业发展规划成为一纸空文，使多数员工对自己的职业发展没有明晰的方向和信心，一定程度上影响了员工工作的自主性、积极性和创造性。

　　（二）职业发展通道单一，为实施职业生涯培训。薪酬决定的重要基础是职位和行政级别，员工职业发展路径单一，专业人才发展到一定层次后，就把精力转移到了谋求职位晋升方面，这种取向不仅容易使优秀的专业人员不断疏远专业工作而且还将使单位面临失去优秀专家型人才和接受不适管理者的双重损失。同时，大多数单位没有形成严格意义上的人才分类和职业生涯培训体系，既不利于发挥员工专长，由于不利于提高组织的专业化水平。

　　（三）内部岗位流动机会较少。缺少健全的岗位轮换制度或者执行缺乏刚性，多数员工长期从事同一或同一类别岗位工作，一定程度上制约了员工创造力和热情的发挥。另外，多数情况下，岗位调整侧重于工作需要而忽略个人的兴趣爱好等个人特征，使员工不能按照自己的兴趣、能力来调整岗位和内部流动，或多或少也影响了员工潜能的挖掘。

　　四、推进职业生涯管理的思考和建议

　　实施职业生涯管理可以说是对传统人事管理的深刻变革，只有转化理念，尊重规律，把握要点，方能增强其操作性，保证职业生涯管理落到实处，具体可从以下几个方面推进：

　　（一）构建路径，理清方向。可以结合纵向、横向和网状职业路径的各自特点，构建“以专业调整为积累，以职位提拔为目标，以非领导职位晋升为补充”的发展路径，增强员工的方向感。

　　1、构建有利于培养专业人才的网状职业路径。在各专业领域内，进行横向岗位轮换，或者按专业深度设置纵向技术级别，形成既有横向积累又有纵向提拔的专业人才网状成长路径。

　　2、构建有利于培养复合型人才横向职业路径。进行跨职能的横向流动，比如，从专业岗位向管理岗位的调整，为培养复合型人才创造条件。

　　3、构建领导或非领导纵向职业路径。按照干部选拔有关规定，规范干部使用制度，通过竞争上岗等多种方式，把既具备深厚业务功底又德才兼备的员工选拔到领导职务上来；同时，可以通过设计多条领导或非领导转任方式，发挥好领导和非领导职务各自不同的激励作用，为员工创造在各类岗位锻炼、通过各种路径成长的机会和条件。

　　（二）明确分工，各司其职。要明确员工和人事部门各自分工，便于各司其职。人事部门的职责主要是提供员工职业成功所必需的资源：建立职业生涯管理系统；提供职业生涯咨询；设计职业生涯路径；提供职业生涯规划工作手册、关于职位和培训等信息资讯；加强对员工和其所在部门负责人的培训和引导，使其具备职业生涯开发技能；兼顾员工和组织的双方需要，提出工作调动和职业发展路径的意见和建议。员工的主要职责为：对自己进行评价；主动从上级和同事获得自身优势及不足的信息；明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求；向外界表达自己的职业目标和志向；了解存在的学习机会；与组织内外部不同工作群体员工进行接触；对自己的职业生涯发展进行总结和回顾。

　　（三）优化流程，有章可循。发动员工个人和单位两方面力量，建立以个人定位为主导、以组织协同为辅助的职业生涯管理流程（如图4）。

　　图4

　　A. 营造职业生涯管理氛围。将氛围营造和普及性教育作为正式启动职业生涯管理的重要环节加以推进：可进行全员职业生涯专题培训，帮助员工了解职业生涯的意义和内容；可分层次举办“个人职业生涯的发展起于你目前的岗位”或“在现有职务上发展”职业生涯研讨会，调动员工的参与热情；可发放《职业生涯手册》，为员工提供以下信息：系统的职位分类说明和任职资格条件；职业路径介绍；各职能角色的职业生涯开发责任等。

　　B.员工填写《员工职业生涯规划表》的过程主要涵盖了以下几个内容：个人因素分析；环境因素分析；监管目标分析；职业测试分析；对职业路线和职业目标的选择；对职业目标实施策略的规划；职业生涯培训的需求；相关人员的指导意见。

　　C.为员工提供职业指导有三种途径：通过员工所在部门负责人提供有价值的建议和指导；通过外请专家进行咨询；向员工提供职业能力自测工具或软件。

　　D.为员工职业生涯发展创造条件：实施有特色的职业上生涯培训；提供阶段性的岗位轮换。对新员工格外要提供现实的展望和组织文化熏陶以及较有挑战性的工作和严格的管理。对退休前员工要按后期策略进行主导和管理。同时，根据组织发展预期，分梯队分专业进行人才培养和储备。

　　E.员工按照自己的目标和策略提高职业潜能，按阶段实现职业生涯规划。

　　F.实施以职业发展为导向的工作业绩考评并与部门负责人一起完成对员工的职业评估，分析其目标实现与否的原因，并将评估结果通过正是或非正式渠道反馈给员工个人。

　　G.员工修正对自我的认知，纠正既定目标的偏差，对职业路线进行重新选择，变更实施策略。

　　（四）做好职业生涯培训。在实施明确岗位分类的基础上，建立以提高专业水平为目标，以职业生涯培训委员会为统筹的职业生涯培训管理模式。

　　1、发挥职业生涯培训委员会的统筹作用。成立职业生涯培训委员会，作为非常设机构在党委的领导下，着力解决因处室、功能等角度不同而产生的培训真空和力度不够问题。委员会主任由一把手担任，副主任由其他领导班子成员担任，成员由培训职能部门、专业带头人及相关部门负责人组成，下设办公室在培训职能部门，主要职责是研究制定职业生涯培训的相关制度和办法，审批年度培训计划以及对培训相关问题进行协调。

　　2、发挥专业小组在集成培训中的核心作用。一是组建专业小组，各组择优推荐1-2名“专业带头人”，通过细化培养标准、强化业务培训、特殊任务锻炼、定期岗位轮换、适度激励约束等加强对“专业带头人”的重点培养。二是发挥“专业带头人”辐射作用，搞好专业小组集成培训。“专业带头人”不仅要做好总行培训项目的再培训，而且要按年度或季度提出本专业功能培训计划并牵头组织实施，要动态组织本专业人员的业务学习和研讨，加强集成联动。专业小组功能培训可报经职业生涯培训委员会批准后由培训职能部门协同组织实施，现岗位不属于本专业但有预期岗位意愿的员工可自愿参与培训。

　　3、发挥职能部门在专业培训中的辅助作用。职能部门要为专业培训提供必要的服务和保障。一是要不定期邀请业内专家进行热点问题跟踪培训、重点专业集成培训，尤其要加强对专业性强的新业务的的培训。二是辅助各专业小组做好功能培训。三是健全员工自修的激励机制。

　　（五）岗位轮换，保持活力。美国学者卡兹和库克分别从发挥组织活力和人的创造力的角度证明了人才流动的必要性：卡兹组织寿命学说认为，组织的最佳年龄区为1.5年至5年，超过5年，组织老化，解决办法是人员流动；库克曲线表明，人创造力较强的时期约有4年，超过4年即进入衰减稳定期，人应该在不断开辟新工作领域的实践中激发和保持创造力。可见，工作岗位的定期调整对组织发展和员工成长都具有重要意义，尤其是在金字塔型的层级结构中，许多业绩出色却又无法得到提升的员工，需要通过工作的多样化实现自我发展，因此，岗位轮换制度必须得到组织的高度重视和严格执行。组织应出台相应的制度或管理办法，一方面明确各层次领导职位和各岗位的最长工作年限，对超过年限的员工要结合组织需要和个人意愿实施同专业网状调整、跨职能的横向调整，员工可以通过这种平级调动获得多个领域更宽广的视角并为下一步领导职务或非领导职务纵向晋升作准备，另一方面应保证每个部门5年内的人员流动达到一定比例以增强组织活力。

　　（六）区别对待，阶段管理。处于不同职业阶段的员工会具有不同的职业需求、态度及工作行为，因此，应对处于不同阶段的员工实施有差别的阶段管理策略，实现“缩短起步期、使人才快速成长、延长成熟期，防止过早衰老”的职业生涯管理目标。

　　1、职业生涯早期的管理。通过以下几个方面着重做好对参加工作初期青年人的早期职业生涯的管理：一是强化组织文化的认同感。通过发放文化手册、研讨、参与团队活动等手段持续及时加强组织理念熏陶，促进个人与组织价值观的相互融合。二是为员工提供专业的职业锚或者职业性向测试，兼顾员工个人发展需要和组织人才需求，为员工选择适宜的工作岗位并帮助进行合理的绩效管理。三是重视培养和锻炼，帮助其实现目标并进入成熟期。心理学 “皮格马利翁效应”认为，上级对年轻人要求越严，新员工就干得越好，因此，应对年轻员工实施严格管理和密切的关注：建立导师制，为员工安排具有经验和专业技能的正式导师，明确一帮一关系，帮助其尽快适应工作需要；通过富有挑战性的工作任务挖掘员工的潜能和激情；加强考核、跟踪和反馈，使其快速改进提高。

　　2、职业生涯中期的管理。通过以下措施加强对具有一定工作经验、处于职业中期员工的管理，帮助其渡过职业平原期：一是拓宽外部成长空间、建立兼职式的矩阵项目工作组、坚持轮岗制度、进行平行岗位调整，为员工提供更多的发展机会。二是通过特色职业生涯培训、部门施以重任、制度化推进业务学习或者倡导研讨氛围、鼓励带薪学习、为员工支付学习费用等方法鼓励员工更新知识和技能。三是加强组织内部的人文关怀或者引入社会化服务，在员工可能遇到沮丧和压力时提供咨询或实质性措施，通过关心员工及其家庭提高绩效和忠诚度。

　　3、职业生涯后期的管理。应通过以下措施帮助接近退休年龄的员工发挥其余热，顺利度过职业生命的最后阶段：一是时间上灵活管理，帮助员工解决好这个阶段情感、财务和社会关系上的许多冲突，允许其准备和调整工作活动和非工作活动时间比例，提前做好应对准备。二是提高关注度。多创造让这一阶段员工扶持年轻人的机会，体现对其宝贵的经验的认可和信任，既培养年轻员工成长又可发挥其余热。三是为员工提供一些社会保障福利、住房、财政等方面的生活信息和健康、心理咨询，帮助其平稳过渡。

　　参考文献：

　　《人力资源管理概论》，靳娟编著

　　《人力资源管理》，约翰M.伊万切维奇著

　　《人力资源开发概论》，塮晋宇著

　　《人力资源管理》，黄维德著

　　《人力资源开发与管理》，张德主编

　　《人力资源管理实务必备手册》，李剑编著

　　《如何进行职业生涯规划与管理》，张莹编著

　　《注册国际人力资源师认证培训教材》，注册国际人力资源师培训教材编委会编著

　　《人力资源》—搞好员工职业生涯设计减少人才流失风险，杨清珍，吕洁著