东富资产管理公司在公司治理机制、激励机制和风险管控机制方面，有机结合了国外金融机构的先进机制和中国不良资产市场的实际，取得了良好的效果。其中“资产管理”+“运营管理”的分工合作处置模式，是对不良资产处置和风险管控模式的创新。

　　一、东富的“资产管理—运营管理”模式介绍

　　资产管理公司传统的管理/处置模式是以“资产”和“收现任务”为中心，由“资产经营部”、“经营分部”、“业务/客户经理”逐级承包；风险控制的主要措施是“处审分离”、“逐级审批”，示意图见图1。

　　图1：资产管理公司传统业务部门组织架构

　　东富资产管理公司对资产处置的风险管控，继承了上述“处审分离”的模式，但是对于处置业务工作进一步细分为“资产管理”和“运营管理”。“资产管理”主要是不良资产管理的前端业务，如对债务人、投资人等客户的谈判、催收、营销等工作；“运营管理”则主要是中端和后端的工作，例如中介机构的选聘、合同文档的准备、合约签署后的回款跟踪、售后服务等工作。从另一个角度来说，“资产经理”的角色更多的在于通过创造性的工作形成处置方案，“运营经理”在此过程中，起到支持“资产经理”的作用；待方案形成并获批后，则主要由运营经理负责执行该方案。资产经理和运营经理互相配合，在工作汇报路径上则进行垂直管理，向“地区资产经理/资产管理总经理”或“地区运营经理/运营总经理”报告工作，示意图见图2。

　　图2：东富公司业务部门组织架构

　　东富的这种资产管理和运营管理既分工又合作的模式，在实践中，带来的好处是十分明显的：

　　第一、提高了资产处置效率。从指标上看，东富公司共管理资产1284户，本金87.3亿元，资产经理和运营经理各7人，人均管户约92户，资产账面值6亿元；按照“资产—运营”结对计算，每对“资产—运营经理”平均管户184户，资产账面值12亿元，收现任务约3.8亿元。目前进入收现计划的第三年，收现任务已完成总体任务的80%。应该说，这一指标反映出来的资产管理效率是非常高的。考虑到东富公司的扁平化管理，资产处置、中介选聘的决策机构都集中在总部，并未分级授权，以及引入了GE的合规管理，实际上审批工作流量和风险管控环节的强度和密度要高于传统资产管理公司的工作量。这种资产和运营的流程分工让资产经理和运营经理各司其责，在同样的时间里，可以各自完成更多的工作。

　　第二，加强了风险控制。“道德风险”始终是资产管理公司紧绷的一根弦，资产公司以往常用的方式主要是通过处置审查来进行事前的审批控制，以及在实际工作中要求采取“双人下户”制度，但是这种审批还是由“业务经理”包办审批前后的方案形成及其执行；双人下户由于两名业务经理各自有各自的任务，很难要求双人真正的做到全程互相陪同和监督。资产和运营的分工设计，则自然的解决了这一矛盾，由资产经理主导方案的形成，但是方案的实施却是由运营经理负责，在机制设计和方案执行中能够很好的降低道德风险。

　　二、“资产—运营分工”在其他金融机构中的应用

　　实际上，在现代金融企业中，越来越体现出流程专业化分工的特点。例如，在部分国有银行的商业化改制中，将原先的信贷部门分成了“公司客户部”和“授信执行部”，前者负责对公司客户的营销工作，而后者负责客户签约后的维护和信贷发放中的执行工作。

　　东富的外方股东GE金融在融资租赁、不良资产管理业务中都是采取了这种分工模式。以GE在台湾不良资产管理业务为例，台湾的不良资产相关的法律秩序、产权管理登记制度和不良资产流转市场均相对较为成熟和完善。例如，台湾可根据抵押合同不经过审理程序，直接申请执行；机构和个人名下的不动产、动产只要经合法的理由，可进行全面的查询。这些都为资产处置中的流程细化和分工提供了良好的条件，效率进一步提高。同时，运营职能对日常工作流程和成果的数据进行密集的采集和管控，这些又为资产管理和决策提供了有利的数据支持。同时GE台湾的资产管理和运营部门在人力资源上有一定的梯度：资产管理是相对更有经验和资深的员工担任，而运营部门则是相对资浅的员工，运营部门的员工在工作一段时间后，可以流动到资产管理部门，这样对人力资源的运用也更为合理和可持续发展。

　　三、资产-运营分工管理的模式在东方商业化转型中值得推广

　　资产管理公司成立迄今已有10年，在不断发展业务品种的同时，也在逐步改进自身的管理和运营机制。就传统的不良资产管理业务来说，笔者观察到以下几点趋势：

　　第一，不良资产处置市场化是大趋势。从处置角度来说，从资产公司成立之初的“化解金融风险，保全国有资产”带有很强的政策性，逐步过渡为商业化的盈利目标，面向对象从国有企业债务人过渡到以债务人、政府机构和国内外投资人多种客户。从收购角度来说，从原来的对应母体银行到市场化竞标乃至市场化去寻找资产来源。在这种趋势下，资产公司进行相应的更适应市场化、抓住客户的改革是必然选择。

　　第二，风险管控点进一步细化。外部监管部门的规章制度逐步细化、管控点越来越多，同时，资产公司自身为了加强管理而实行的质量管理体系，都要求更加标准化和细化的流程操作。

　　第三，资产公司传统业务的利润率在收窄，不良资产收购与处置的价差在缩小，百元收现三项费用的占比在下降，这也是市场竞争加剧的必然结果。

　　不良资产管理是资产公司的传统领域，商业化转型后仍然是主要业务之一。如何在新的市场环境下增强竞争力，向成本挖潜，提高经营指标，是摆在大家面前的新课题。东富公司在这方面借鉴先进经验，并结合实际，作出了有益的探索，经验值得推广。